• ジョブズ氏は自ら製品を生み出したわけではない。同氏が創り出したのは、ユーザーの琴線に触れる製品を、予見可能かつ当てにできるペースで生み出せる（アップルという）組織だった。
• ジョブズ氏は映画作品の製作に自ら携わったわけではない。同氏がしたのは、大ヒット作品を予見可能かつ当てにできるペースで製作できる（ピクサーという）会社をつくったことだった。
• ジョブズ氏は（アップルの）競合他社から市場シェアを奪ったわけではない。同氏はいくつかの新しい市場を創り出した、そしてそこに他社が引き寄せられた、さらにその市場は他社まで支えられるほど大きいものだったというほうが正しい。
• ジョブズ氏は何かをデザイン（設計）したわけではない。同氏がしたのは、ほかの人たちに自由を与えたこと—ある製品をつくる、もしくはある仕事をやり遂げるために必要なことについて自由に考えさせる裁量を与えたことだった。
• ジョブズ氏は、製品開発や組織運営についてのプロセスを作りかえた（re-engineer）わけでなない。同氏がしたのは、創造性が求められる種類の仕事にエンジニアリングのプロセスを、またエンジニアリング関連の仕事にはクリエイティブなプロセスを持ち込む、ということだった。
• ジョブズ氏は新しい経営理論を打ち立てたわけではない。同氏がしたのは、「イノベーションは管理（manage）できる」ということを、自らの実践を通して示したことだった。
• ジョブズ氏は、ビジョンの持ち主（visionary）だったというわけではない。同氏がしたのは、さまざまな事柄の断片（dots)をひとつにまとめ、それらが示す行き先を知ることだった。
• ジョブズ氏は、未来を見通せる才能の持ち主だったわけではない。同氏がしたのは、自らの手で、一度にひとつづつ未来を作り上げていくことだった。
• ジョブズ氏は、生前よく言われていたような「現実を歪曲」する力を持っていたわけではない。同氏は「やがてこれが現実になる」と信じたことをそのまま口にした、しかも他の人間にはそうした考えがあまりに現実離れしていると思えた時期にそれを口にしていたというほうが正しい。
• ジョブズ氏はカリスマだったわけではない。同氏は自らの考えを口にしたが、それがとても魅力的だったので、話を聞いたまわりの人間のほうが思わず従わずにはいられなかった、というほうが正しい。
• ジョブズ氏はスピーチ（プレゼンテーション）の才能に恵まれていたわけではなかった。同氏はとてもわかりやすく話をした、というほうがただしい。
• ジョブズ氏は「魔法使い」ではなかった。実際にはたくさんの練習を重ねた上で、あの「魔法」のようなプレゼンテーションをしていたのだ。

同氏には「センスの良さ」があった。
同氏には「好奇心」があった
同氏には「粘り強さ」があった。
同氏はおろか（foolish）で
ハングリー（hungry）であった。

上に挙げた事柄は、ほかの多くの人間にもできること — これを読んでいるあなたにもできることかも知れない。

仕様書の作成を1日中続けて夜更けになった。疲れているものの、できるところまで進めようと、仕事を続けてしまう――。こういったことはITエンジニアの身によくあることだろう。確かに仕事がはかどればすっきりするので、無理をしがちになる。

　この行動に対して、「疲れているのに仕事を続けてはいけない」と脳科学の専門家は注意を促す。疲れによってやる気がなくなることが、脳の研究から明らかになっている。夜更けまで仕事を続け、脳が疲れてくると、不安や自信のなさといったマイナスの感情を持ちやすくなる。このマイナス感情がやる気の阻害要因になるからだ。

　特集記事では、このような場合、仕事を切り上げることが、やる気を維持するためには大切だと触れた。とはいえ、こういうときに限って、トラブルの原因究明や解決策の検討といった、一筋縄ではいかない仕事に取り組んでいることは多い。そういう仕事でも、「切り上げて大丈夫なのか」と疑問を持つ読者もいるかもしれない。

　だが、その心配は無用だ。脳科学の専門家である、河野臨床医学研究所付属北品川病院の築山節氏（院長）は、仕事を切り上げるとき、積み残した課題や明日取り組む事柄を三つ程度メモなどに書き出すことを勧める。睡眠中の脳の働きを利用して問題解決を図るためだ。

　脳は睡眠中、その日に得られた情報を整理している。睡眠前に課題を書き出しておくと、その書き出された内容に沿って脳内で情報の整理が睡眠中に行われるのだ。そのため翌日、課題の解決策に関してひらめきを得やすくなる。

　このようなビジネスシーンでの日中間のギャップのなかで、私が最も格差が大きいと感じているのが、「上司」に対する意識です。それをよくあらわし ているのが、日本企業で必ず言われる「ほうれんそう」です。言わずもがな「報告・連絡・相談」のことで、上司が部下に求める社会人の基本の「き」とされて いますが、この「ほうれんそう」を中国人の部下に求めてはいけません。

　「あの日本人、心配性だね」

　「もう、本当にうるさい！　いちいち何をやったか報告しなくちゃいけないなんて」

　日系企業で働く中国人の友人たちからよくこんな愚痴を聞かされます。生意気なように聞こえるかもしれませんが、中国では部下が報告・連絡・相談を 自らするという慣習はありません。仕事の進み具合は、上司が部下のもとに自ら足を運び、状況を聞きだして的確な指示をするのが当たり前なのです。つまり、 「ほうれんそう」を部下に求めるというのは下手をすれば、パワハラや「嫌がらせ」だととられてしまうのです。

　このギャップの根底にあるのは、「上司」に対する考え方の違いだと思います。中国人は日本人に比べるとかなりドライに考えています。

　「上司は上司。一緒に仕事をして、自分を評価する人に過ぎない。嫌であれば、辞めればいいでしょう？」

　日本のオフィスではみんなの前で上司が部下を怒鳴り飛ばしたりしていますが、中国では絶対にありえません。公衆の面前でしかった時点で、中国人はみんなの前で恥をかかされたと感じ、さらに反発し、二度とその上司には従うことはないでしょう。

　もしどうしてもしからなくてはいけない場合、必ず個室に呼び入れ、自尊心を傷つけないように、「君のために言っているんだ」と優しく諭す必要があります。